Ne recrute pas de directeur dans ton business tout de suite : fais ça à la place

La semaine où je tourne cette vidéo, un de mes clients vient de perdre son directeur des ventes. La meilleure décision qu'on ait prise ensuite : ne pas le remplacer. En tout cas pas tout de suite, et pas comme on l'aurait fait par réflexe.

Quand un poste clé se libère dans un business qui tourne déjà et qui compte une équipe, la pression monte vite. Tu as envie de colmater la brèche avant qu'elle ne perturbe toute l'organisation. Je vais te montrer comment on a géré ce départ et pourquoi recruter immédiatement un nouveau directeur peut être une erreur.

Le piège du recrutement en urgence

Quand un poste clé se libère, ton premier réflexe est souvent de le remplacer au plus vite. Tu rencontres quelques profils et tu choisis rapidement celui qui te paraît le plus adapté.

Le problème, c'est que recruter en urgence sur un poste stratégique présente de gros risques. Un mauvais recrutement de directeur n'est pas seulement une dépense ratée. Il peut devenir un gouffre.

D'abord, il y a le délai de mise en place : la personne ne connaît pas ton business et doit prendre le temps de s'y adapter. Ensuite, il y a le coût émotionnel d'un retour en arrière. Comme le recrutement et le management demandent des efforts, on a tendance à garder une personne inadéquate plutôt qu'à arrêter et recommencer.

Pendant ce temps, la rémunération continue de peser sur l'entreprise. Un responsable de pôle reçoit une rémunération adaptée à son poste et à ses responsabilités. Si la personne ne convient pas, les dépenses engagées ne sont pas rentabilisées.

Le vrai coût caché : la cohésion d'équipe

Le coût financier n'est qu'une partie du problème. Il faut aussi considérer l'effet sur l'équipe.

Tu as une équipe en place qui fonctionne. Tu lui ajoutes une nouvelle personne comme responsable : c'est déjà un changement. Si cette personne ne convient pas et que tu dois rapidement la remplacer, tu imposes une nouvelle transition à tout le monde.

Une seule mauvaise personne en position de management peut contaminer un pôle entier. Elle peut détruire la culture, gâcher les process et accumuler de mauvaises décisions dont les conséquences n'apparaîtront que plus tard.

Tu risques de t'en rendre compte tardivement, car si tu recrutes un directeur, c'est justement pour pouvoir le laisser gérer sans être derrière lui tous les jours. Tu paies alors sa rémunération, les conséquences de ses décisions et le coût d'opportunité d'avoir choisi la mauvaise personne à la place de la bonne.

Ce qu'on a fait quand notre directeur des ventes est parti

Voilà la situation concrète. Le directeur des ventes manageait des closers, des setters et des personnes en formation ou en onboarding. Il s'occupait aussi du recrutement, du suivi des KPI, de la bonne saisie des données et du lien avec le marketing. Bref, un bloc de responsabilités important.

Le jour où il part, le CEO doit reprendre le pilotage de cette équipe en plus de son propre rôle. La pression monte, tout comme l'envie de déléguer le plus vite possible. C'est précisément à ce moment-là que l'urgence peut conduire à une mauvaise décision.

La première chose qu'on a faite, c'est de lister ce qu'on attendait idéalement d'un directeur des ventes chez nous :

• Augmenter le taux de closing des équipes
• Recruter et former de nouveaux closers et setters
• Manager le pôle au quotidien
• Suivre les KPI et veiller à ce que les closers renseignent leurs données
• Faire le lien avec le pôle marketing

Ensuite, on s'est demandé quelle était, parmi toutes ces missions, la compétence la plus précieuse pour nous. La réponse : la capacité à driver la performance, à faire monter les closers en compétence et à augmenter le taux de closing.

La vraie distinction : besoin urgent et besoin à long terme

Ce dont tu as besoin maintenant n'est pas nécessairement la même chose que ce que tu veux sur le long terme.

À long terme, on veut quelqu'un qui pousse la performance des équipes. À court terme, on a surtout besoin de quelqu'un qui coordonne l'existant, représente le pôle, accompagne les personnes en onboarding et fait circuler les informations. Cette organisation doit permettre au CEO de rester concentré sur la stratégie au lieu de reprendre tout l'opérationnel.

Ce ne sont pas les mêmes compétences. Si on recrute en fonction de l'urgence du moment, on risque de choisir une personne capable de coordonner le quotidien, mais qui ne possède pas la compétence prioritaire attendue du futur directeur des ventes.

À l'inverse, le profil idéal à long terme ne peut pas nécessairement arriver immédiatement et reprendre toutes les responsabilités sans période d'adaptation. Le trouver demande du temps, suffisamment de profils et plusieurs discussions.

Mélanger le besoin urgent et le besoin à long terme pousse à choisir trop vite une personne qui ne correspond pas réellement au poste.

Les quatre principes qu'on a appliqués

Au lieu de recruter dans la précipitation, on a retenu quatre principes.

1. Ne pas donner de titre ni de rémunération définitive trop tôt

On n'a nommé personne « directeur ». Pas de promotion officielle ni de rémunération durable associée au poste. À la place, on peut confier une responsabilité temporaire à une personne en interne, avec une prime, par exemple pour un mois renouvelable.

Donner immédiatement un titre crée une situation difficile à dénouer si la personne ne convient pas. Confier une mission temporaire permet de répondre au besoin tout en gardant de la flexibilité.

2. Déléguer des missions, pas une fonction

Plutôt que de chercher dans l'urgence une personne capable de tout reprendre, on peut découper le rôle en missions et les redistribuer dans l'équipe.

Une personne peut coordonner le pôle et assurer le relais d'information. Une ou plusieurs autres peuvent écouter les appels pour aider l'équipe à progresser. Une autre peut prendre en charge l'onboarding et la formation des nouveaux closers. Chacun reçoit une rémunération supplémentaire pour la mission temporaire qu'il accepte.

Dans une équipe, plusieurs personnes peuvent être prêtes à prendre une mission supplémentaire lorsqu'elle est clairement définie et rémunérée.

3. Distribuer les compétences manquantes

Chacun prend une partie des responsabilités et développe ses compétences au passage. Cette répartition permet de couvrir les besoins essentiels sans prétendre qu'une seule personne doit immédiatement reprendre l'ensemble du poste.

Elle évite aussi de promouvoir trop vite quelqu'un qu'il serait ensuite difficile de faire revenir à son ancien rôle si le poste de directeur ne lui convenait pas.

4. Se donner le temps de recruter la bonne personne

Une fois l'urgence couverte par des missions temporaires, on peut prendre du recul. Il devient possible d'étudier les opportunités, d'envisager une évolution interne ou un recrutement extérieur et de rencontrer suffisamment de profils.

Parler à seulement deux personnes avant d'en choisir une ne donne pas assez de recul. Trouver la bonne personne demande du volume, des discussions et du temps.

Une logique applicable au marketing

Cette distinction entre besoin immédiat et besoin à long terme s'applique aussi au marketing.

Un business en ligne peut avoir besoin d'une personne capable de comprendre la vision globale, la structure de l'entreprise et ses priorités, tout en intervenant dans l'opérationnel selon son stade de développement.

C'est le rôle présenté dans la vidéo comme celui d'un bras droit marketing stratégique et opérationnel : une personne capable d'avoir la big picture, d'épauler le dirigeant dans l'exécution et de participer à la vision stratégique. Un véritable partenaire de croissance, plutôt qu'un simple exécutant.

Une autre vidéo, accessible depuis la description de la vidéo d'origine, détaille la mise en place de ce type de bras droit et la manière dont il peut accompagner la croissance d'un business en ligne.

La séquence à appliquer chez toi

Si un poste clé se libère ou si tu envisages d'en créer un, voici la séquence à suivre :

1. Liste les missions du poste idéal, en faisant participer tes collaborateurs ou tes autres directeurs si nécessaire.
2. Identifie la compétence la plus importante que tu attends de la personne à long terme.
3. Sépare le besoin urgent du besoin à long terme, car leur ordre de priorité peut être différent.
4. Couvre l'urgence avec des missions temporaires rémunérées, sans attribuer trop vite un titre définitif.
5. Prends le temps de rencontrer suffisamment de profils avant de confier durablement le poste.

Cette approche protège la trésorerie, préserve la cohésion de l'équipe et conserve la flexibilité nécessaire pour ajuster l'organisation. L'urgence est l'ennemie de la bonne décision. Accepter de faire un pas en arrière peut permettre d'en faire trois en avant.