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Beaucoup de fondateurs cherchent leur Head of Marketing trop tôt. Recruter un directeur à 80 K€ pour un business à 500 K€, c'est souvent un mauvais calcul. Voici quoi faire à la place.
Préfères regarder ? La vidéo dure 16 minutes.
La semaine où je tourne cette vidéo, un de mes clients vient de perdre son directeur des ventes. La meilleure décision qu’on ait prise ensuite : ne pas le remplacer. En tout cas pas tout de suite, et pas comme on l’aurait fait par réflexe.
Si tu es CEO d’un business en ligne entre 500 K€ et 2 M€ et qu’un poste clé se libère chez toi, je peux à peu près deviner ce que tu ressens : pression, urgence, envie de colmater la fuite avant qu’elle inonde tout. Je vais te montrer comment on a géré ce départ, et pourquoi le réflexe de recruter vite un nouveau “directeur” est probablement la pire chose que tu puisses faire à ce stade.
Quand un poste clé saute, ton premier réflexe c’est de remplacer la pièce. Tu publies une annonce, tu vois deux ou trois profils, tu signes celui qui te paraît le moins risqué.
Le problème, c’est que recruter en urgence sur un poste stratégique, c’est presque toujours recruter mal. Et un mauvais recrutement de directeur, ce n’est pas juste une dépense ratée. C’est un gouffre.
D’abord il y a le délai de mise en place : la personne ne connaît pas ton business, il lui faut du temps pour s’accommoder. Ensuite, il y a le coût émotionnel de revenir en arrière. On n’aime pas recruter, on n’aime pas gérer des humains, donc on a tendance à garder une personne inadéquate plutôt que de tout casser et recommencer.
Pendant ce temps, la rémunération continue de partir. Un Head of sales ou un directeur marketing senior, c’est 70 à 100 K€/an chargé. Si la personne ne livre pas, c’est une saignée mensuelle.
Le coût financier, on en parle. Le coût d’équipe, beaucoup moins.
Tu as une équipe en place qui tourne. Tu lui colles une nouvelle personne au-dessus. C’est déjà un changement. Si la personne ne convient pas et que tu dois la remplacer trois mois plus tard, tu refais subir ce changement à toute l’équipe.
Une seule mauvaise personne en position de management peut contaminer un pôle entier. Elle peut détruire la culture, gâcher les process, accumuler des micro-décisions qui te coûteront cher des mois plus tard, quand tu t’en rendras compte.
Et tu t’en rendras compte trop tard, parce que la raison même pour laquelle tu as recruté un directeur, c’est pour ne pas avoir à être derrière lui tous les jours. Tu paies le retard de constatation au prix fort.
Voilà la situation concrète. Le directeur des ventes managait des closers, des setteurs, des gens en onboarding et en formation, le suivi KPI du pôle, les ajustements avec le pôle marketing — bref, un bloc de responsabilités énorme.
Le jour où il part, le CEO se retrouve à devoir reprendre tout ça en plus de son rôle. La pression monte. L’envie de déléguer le plus vite possible aussi. C’est exactement à ce moment-là qu’on prend les pires décisions.
Première chose qu’on a faite : on a sorti une feuille blanche et on a listé tout ce qu’on attendait idéalement d’un directeur des ventes chez nous. Six missions sont sorties :
Ensuite — et c’est la question qui change tout — on s’est demandé : parmi tout ça, qu’est-ce qu’on veut comme qualité numéro 1 ? La réponse : la capacité à driver la performance, à faire monter les closers en compétence, à augmenter le taux de closing.
Voilà la pépite. Ce dont tu as besoin maintenant n’est pas la même chose que ce que tu veux sur le long terme.
Sur le long terme, on veut quelqu’un qui pousse la performance des équipes. Sur le court terme, on a besoin de quelqu’un qui coordonne l’existant pour que la machine ne s’arrête pas, et que le CEO puisse rester sur la stratégie au lieu de micromanager 15 personnes.
Ce ne sont pas les mêmes compétences. Recruter en urgence un coordinateur en lui collant le titre de directeur, c’est se retrouver dans 6 mois avec quelqu’un de gentil qui gère le quotidien mais qui ne fait pas progresser ton chiffre.
Recruter à la va-vite un coach de performance pour qu’il fasse aussi de la coordination administrative, c’est gâcher un profil rare sur des tâches que n’importe qui peut faire.
Si tu mélanges les deux, tu prends une décision rapide qui te coûtera 6 à 12 mois de retard.
Au lieu de recruter dans la panique, on a posé 4 règles.
On n’a nommé personne “directeur”. Pas de promotion officielle, pas de palier de salaire qui s’ancre. À la place, une responsabilité temporaire confiée à une personne en interne, avec une prime claire, sur un mois renouvelable.
Donner un titre, c’est créer une situation difficile à dénouer si la personne ne convient pas. Donner une mission, c’est garder de la flexibilité.
Plutôt que de chercher la personne parfaite qui coche toutes les cases, on a découpé le rôle en bouts de mission qu’on a redistribués dans l’équipe.
Une personne sur la coordination du pôle. Une autre sur les écoutes de calls et la formation continue. Une troisième sur l’onboarding des nouveaux closers. Chacun avec une rémunération supplémentaire pour la mission qu’il prend.
Tu serais surpris du nombre de personnes dans une équipe qui sont partantes pour prendre une mission de plus si elle est rémunérée et bornée.
Cette redistribution, elle a un effet secondaire bonus : les gens qu’on responsabilise montent en compétence. Ils prennent du galon. Et certains d’entre eux deviennent, à terme, candidats naturels au poste de directeur — mais avec des preuves derrière eux, pas juste un CV.
Une fois l’urgence couverte par les missions temporaires, on arrête de courir. On voit du volume — pas deux ou trois profils, vingt. On pose les questions de fond. On peut prendre une décision lucide au lieu d’une décision panique.
Cette logique s’applique exactement à la même façon côté marketing.
Tu fais 500 K€ ou 1 M€ par an et tu sens que tu es bottleneck sur l’acquisition. Le réflexe : “il me faut un Head of Marketing pour débloquer ça.”
Sauf qu’à ce niveau de CA, un directeur marketing senior va te coûter 70 à 100 K€/an, va te demander une équipe sous lui pour fonctionner correctement, et tu vas attendre 6 à 12 mois avant de voir un retour solide.
À la place, ce qu’il te faut, c’est ce qu’on a appelé un bras droit marketing : quelqu’un qui a la big picture, qui a été formé à la structure des entreprises en ligne, qui sait à la fois mettre les mains dans le cambouis opérationnel et challenger ta vision stratégique. Pas un directeur senior bardé de titres. Un partenaire de croissance.
C’est précisément la raison pour laquelle on a co-fondé Welever Academy avec Xeryus Mauguy : former ces bras droits marketing dont les CEOs entre 500 K€ et 5 M€ ont vraiment besoin à ce stade — plutôt que de les laisser brûler 80 K€ sur un mauvais directeur. Tu peux retrouver la logique en vidéo sur la chaîne YouTube.
Si un poste clé se libère ou si tu envisages d’en créer un, voilà la séquence qui marche :
L’urgence est l’ennemi de la bonne décision. Faire un pas en arrière pour en faire trois en avant, ça paraît évident dit comme ça. Dans le feu de l’action, ça ne l’est pas du tout.
Tu hésites entre recruter un directeur senior ou structurer ton équipe autrement ? Avant de signer un contrat à 80 K€, écris-moi. On regarde ensemble ce qui correspond vraiment à ton stade — souvent le bon mouvement n’est pas celui qu’on imagine. Si la solution passe par un bras droit marketing, on a aussi formé chez Welever Academy le profil exact dont tu as besoin.
Cette analyse vient de mandats avec
Le premier message ne t'engage à rien. On voit en 15 minutes si on peut bosser ensemble — et si non, je te dis honnêtement vers qui te tourner.